Carina Sfeir
Socia Directora SfeirZerega – agencia de investigación de mercados.
Normalmente las empresas que tienen buenos resultados creen que están haciendo un trabajo perfecto. Pero hoy los consumidores están cada vez más exigentes, y estudios muestran que hay clientes dispuestos a pagar un mayor precio por una experiencia superior. ¿Cómo se mejora esa experiencia? Un camino es entender los pasos que sigue el cliente cuando compra un producto o servicio, para mapear los momentos claves y conocer dónde están las oportunidades. Con esto se pueden tomar acciones para mejorar el proceso y lograr darle un viaje fluido, generando satisfacción y lealtad, para capturar el valor y ser rentable.
Tengo el privilegio de ser parte del proceso de transformación a cliente céntrico de una empresa chilena de la industria de servicios legales. Con más de cien años en un negocio que se ha estigmatizado como tradicional y poco innovador, ellos eligieron oír a sus clientes ya que creen para mantener sus ventajas competitivas es necesario decisiones sobre la base de las necesidades y preferencias de su consumidor.
Alessandri es un estudio de abogados chileno, de tamaño mediano, con servicios integrados de la mayoría de las especialidades y con foco en empresas chilenas y extranjeras. Hace dos años decidió construir una cultura en la cual las estrategias, el servicio al cliente y el manejo de las carteras de cada socio está basado en las necesidades y el perfil de cada cliente, para ser más rentables. Capturar más valor de los servicios entregados a clientes satisfechos y por ende leales, es un camino que está probado para ser más rentables.
Este viaje comenzó con la necesidad de entender cuál es la percepción de los clientes del servicio que entregan los abogados de Alessandri. Sabían que el cliente estaba cambiando y necesitaban saber qué era lo que esperaban de un estudio de abogados, cómo elegían los servicios jurídicos, qué atributos eran más relevantes.
Entorno competitivo y tipo de cliente
El entorno de los estudios de abogados en Chile es muy competitivo, con barreras de entrada bajas. La competencia está formada por grandes y medianos estudios locales, firmas internacionales, consultoras y estudios boutique. Si nos remontamos a unas décadas atrás, los estudios de abogados tenían clientes muy fieles que les entregaban todos sus asuntos, personales y de empresa. Al igual que uno con los médicos, hablo de cuando existían médicos de familia. Hoy las fiscalías o gerencias legales de las empresas cotizan, licitan servicios, van al mercado y buscan especialización y precios.
De igual manera, hay muchas empresas que no tienen a un abogado interno, entonces la contraparte es otro profesional, que no es experto en derecho y necesita a un socio que lo acompañe.
Los objetivos iniciales eran tres:
- Levantar insights para poder mapear las necesidades actuales de la categoría y cómo Alessandri se posiciona en el escenario actual.
- Mapear el viaje del cliente para entender desde que surge la necesidad de contratación, proceso de cotizaciones, comparación, adjudicación hasta el servicio, para poder entregar la propuesta de valor, tratar de mejorar las oportunidades y lograr la lealtad y rentabilidad.
- Medir niveles de satisfacción y servicio al cliente (en la industria legal recién se están incorporando). Entender como un estudio de abogados se adjudica un asunto, para detectar esas oportunidades.
Aquí está la clave de todo esto, ¿Por qué es importante la satisfacción?
Un cliente satisfecho, un cliente que está feliz, que está contento con su marca, es leal. ¿Qué significa esta lealtad? Que va y vuelve a comprar y la lealtad es la que genera rentabilidad. Esta ecuación, a pesar de los cambios en el mercado, se mantiene constante: un cliente leal es rentable.
Metodología y resultados
Para abordar este desafío analizamos fuentes secundarias (facturación de los clientes) para hacer los primeros análisis. “En primer lugar dejamos a un lado la clásica segmentación por facturación y segmentamos la cartera por valor, ya que no da lo mismo un cliente de valor, que uno que no lo tiene, aunque facturen lo mismo”, explica Paula Pérez, subgerente de Marketing y Comunicaciones de Alessandri. “Transitar por esta nueva cultura del cliente de valor ha sido lento, pero muy útil. Los socios de Alessandri apoyaron este trabajo desde el primer día y se dieron cuenta de lo importante que es,” explica la periodista y MBA.
Luego hubo dos fases, cualitativa y cuantitativa. La cualitativa ayudó a entender percepciones que en el día a día no se tienen y se mapeó la primera aproximación al viaje del cliente. La cuantitativa permitió evaluar cada hito del viaje y obtener el NPS, que era un objetivo secundario del estudio, ya que las licitaciones legales internacionales lo están pidiendo.
Obtuvimos una segmentación de clientes por necesidades, creando dos arquetipos que, se definió, serán atendidos de diferente manera, con lenguajes y estilos de atención apropiado a los requerimientos de cada uno. Tomaron, además, acciones tácticas, para mejorar hitos del viaje donde había oportunidades, para con simples mejoras operativas, mejorar la experiencia, como por ejemplo la facturación y seguimiento de la cobranza. “Nos dimos cuenta de que tenemos dos grandes segmentos de clientes, los fiscales o gerentes legales y los gerentes generales, de marketing o comerciales. Los primeros son abogados, y los segundos tienen otras profesiones. Estamos trabajando para diferenciar la manera como los atendemos”, puntualiza Paula.
Y ¿qué viene hacia adelante? Seguir midiendo la satisfacción de los clientes, estar en contacto con ellos y entregar servicios / atención diferenciada según sus perfiles.
Explotar y Explorar
“Para prosperar en el largo plazo, la mayoría de las empresas necesita mantener varias iniciativas de innovación. Deben procurar constantemente innovaciones incrementales, pequeñas mejoras en sus productos y operaciones actuales, que les permita actuar más eficientemente y permita entregar un valor cada vez mayor a sus clientes”*
La cultura de atención al cliente no se centra en el departamento de “experiencia de cliente”, sino que es responsabilidad de todos y cada uno de los miembros de una compañía. La capacidad de escuchar es la mejor manera de innovar, de crear soluciones a la medida, de buscar maneras de hacer el trabajo de una mejor forma, y no necesariamente hacer todo diferente. La calidad en la atención y la experiencia de nuestros clientes es la clave para poder tener un negocio que mantenga sus ventajas competitivas. Esperemos que las buenas experiencias no sigan siendo la excepción a la regla.
*Charles A O´Reilly III, Harvard Business Review, Abril 2004.